طرح آزمایشی WHO/EFQM/BSC در گروه Immanuel Diakonie.
از 25 فوریه سال 2002 طرح کلی آزمایشی سازمان بهداشت جهانی در به‌کارگیری راهبرد بیمارستان‌های ارتقادهنده سلامت در پنج مرکز مراقبتی گروه Immanuel Diakonie تحت کنترل کلی مدیر IDG و ریاست شبکه بیمارستان‌های ارتقا دهنده سلامت آلمان به اجرا درآمد. هر یک از این پنج مرکز ویژگی‌ها و فرهنگ سازمانی مختلفی داشتند، بنابراین انتظارکسب نتایج متعدد از این طرح آزمایشی می‌رفت.
یکی از این موسسات، عضو بنیادی شبکه بیمارستان‌های ارتقادهنده سلامت آلمان و عضو انجمن مدیریت کیفیت اروپا بود و از یک سیستم ارزیابی شخصی پس از مدل EFQM در سال 1998بهره می‌گرفت. دیگر موسسات هنوز به عنوان بیمارستان‌های ارتقا دهنده سلامت شناخته نشده بودند حتی مدیریت کیفیت مطابق با EFQM نیز برای آن‌ها امری تازه بود. برای هر پنج بیمارستان از سیستم کارت امتیاز دهی متوازن استفاده شد.
به کارگیری مدل عالی EFQM
اطلاعات پایه درباره مدل EFQM
مدل EFQM ساختاری باز دارد که به ارزیابی و ارتقای کیفیت در حرفه‌ها و موسسات می‌پردازد و از 9 معیار اصلی و 32 معیار فرعی تشکیل شده است[8]. اساس آن بر این اصل استوار است که نتایج عالی مربوط به اجرا، مشتریان، کارکنان و جامعه توسط مسیری کسب می‌گردد که ارزش بالایی برای سیاست و راهبرد، کارکنان، شراکت‌ها، منابع و فرآیندها قائل باشد.
شکل 2: مدل EFQM
پیکان‌ها تاکید کننده پویا بودن این مدل است و نشان می‌دهد که ابتکار، خلاقیت و آموزش باعث ارتقای معیارهای کیفی شده و این به نوبه خود باعث ارتقای نتایج می‌گردد. به‌کارگیری این مدل، پیش فرضی عالی برای ارایه مدیریت جامع کیفیت در بیمارستان است چرا که مدل EFQM جامع‌ترین مدل حاوی محتوای ارزیابی کیفیت حرفه است به طوری‌که دیگر مدل‌های گواهی کیفیت مانند ISO، JCIA و KTQ بر پایه آن نهاده شده‌اند. همچنین از دیدگاه ما این مدل، مدل ایده‌آل مدیریت کیفی برای ادغام جامع و سیستماتیک نظریه بیمارستان‌های ارتقا دهنده سلامت با ساختار و فرهنگ بیمارستان است. نه تنها این مدل ابزاری تشخیصی برای ارزیابی وضعیت حال حاضر کیفیت یک حرفه است، بلکه نشان دهنده وجود تعهد در ارتقای پایدار در جهت ارایه کیفیت بیشتر نیز می‌باشد. یک خود- ارزیابی بر پایه مدل EFQM (یعنی یک کنترل جامع، سیستماتیک و معمولی فعالیت‌ها و نتایج یک سازمان)، امکان شناسایی و ارزیابی توانایی‌ها و ظرفیت های ارتقای یک موسسه را فراهم می‌آورد. بر پایه همین موضوع برنامه‌های ارتقا قابل تنظیم بوده و امکان کاربردی کردن پیدا می‌کنند و پیشرفت در جهت تعالی به صورت دوره‌ای قابل ارزیابی است.
مدل EFQM در اصل برای ارتقای کیفی در شرکت‌های صنعتی تدوین شد، ولی این مدل ارزش خود را در موسسات غیرانتفاعی و خدمات عمومی نیز نشان داد و همچنین در بیمارستان‌های اروپا مورد آزمایش قرار گرفته است. حین ارایه مدل EFQM دو مشکل ایجاد می‌شود که باید آن‌ها را درنظر گرفت:
الف) مدل EFQM از صنعت منشا گرفته است و نیازمند « انتقال» و برگردان به زبان و شرایط بیمارستان است،
ب) روند ارزیابی به‌خصوص برای بیمارستان‌های کوچک، خیلی پیچیده به نظر می‌رسد.
ادغام نظریه بیمارستان‌های ارتقا دهنده سلامت و مدل EFQM
استفاده از مدل EFQM در بیمارستان‌های ارتقا دهنده سلامت از هفتمین کنفرانس بین‌المللی بیمارستان‌های ارتقا دهنده سلامت در Swansea [9] از طریق کار ادراکی و تبادل نظر کارگاه‌های HPH/EFQM در تمام کنفرانس‌های بین‌المللی بیمارستان‌های ارتقا دهنده سلامت از سال 1999 رایج شد.
شبکه منطقه‌ای بیمارستان‌های ارتقا دهنده سلامت برلین- برندنبرگ به صورت فعال در این امر دخیل شد و کتابچه معرفی EFQM را آماده نمود (در سال 2001) [6] . طبق درخواست شبکه بیمارستان‌های ارتقا دهنده سلامت آلمان 13نویسنده و 9بیمارستان برلین و برندنبرگ این کتابچه را گردآوری کردند تا به تدوین یک راهنمای کاربردی برای به کارگیری ترکیبی نظریه بیمارستان‌های ارتقا دهنده سلامت و مدل EFQM بپردازند. یک نقطه شروع مهم در این طرح، سازگاری واضح مفاهیم اساسی عالی HPH و EFQM بود.
شکل 3: سازگاری مفاهیم HPH و EFQM
تجربیات و نتایج حاصل از فرآیند خود ارزیابی برپایه EFQM
برای اجرای خودارزیابی HPH/EFQM طبق کتابچه در هر یک از پنج موسسه طرح آزمایشی، 8 تیم معیاری برای 9 معیار مدل EFQM تشکیل شد، زیرا طبق معیارهای EFQM، 3 «کارمند» و 7 « نتیجه مرتبط با کارمند» توسط یک تیم مورد ارزیابی قرار می‌گرفتند.
از مجموع 40 تیم معیاری، حدود 180 کارمند به صورت فعال در خودارزیابی شرکت می‌کردند؛ لذا بیش از 10 درصد تمام کارمندان این موسسات به طور مستقیم در این پروژه آزمایشی دخیل شده بودند.
ابتدا به سرپرست‌های تمام تیم‌ها، با عنوان مدیران معیاری، آموزش‌های لازم داده می‌شد و سپس به تمام اعضای تیم‌ها این آموزش‌ها داده می‌شد تا به کارمندان امکان درک اساس مدل EFQM و هدف از خودارزیابی داده شود. سپس یک نامه چهار صفحه‌ای بنام خبرنامه طرح آزمایشی چاپ و به کارمندان ارایه می‌شد تا با پیش زمینه لازم در مورد طرح و نتایج حاضر، آشنا شوند. برای هریک از سازمان‌های همکار در این طرح علاوه بر مدیر پروژه، یک هماهنگ کننده و یک هماهنگ کننده محلی در هر یک از بیمارستان‌ها منصوب می‌شد تا به حمایت از روند خودارزیابی و مشاوره گروه‌ها بپردازد. هریک از تیم‌ها در بیمارستان خود به صورت مستقل جلسات خود را سازماندهی می‌کردند در حالی که جلسات تبادل تجربیات بین موسسه‌ای توسط هماهنگ‌کننده‌های پروژه ترتیب داده می‌شد که به یاری هماهنگ‌کننده‌های محلی بیمارستان نیز می‌پرداختند.
درحال حاضر نتایج موقت از هر یک از تیم‌ها به دست آمده است. ارایه کامل خودارزیابی‌ها برای گزارش جامع دسامبر سال 2002 برنامه‌ریزی شد تا کار برای ارزیابی آن‌ها و اولویت‌بندی پیشنهادات جهت ارتقا در ژانویه 2003 آغاز گردد. اگر کسی پیشرفت طرح را تا به حال با توجه به خودارزیابی EFQM طبق کتابچه مدیریت کیفیت و ارتقای سلامت در بیمارستان‌ها ملاحظه کرده باشد، تجربیات دیگر موسسات در زمینه مدل EFQM در آن قید شده است.
فرآیند مدیریت کیفیت و واژهشناسی مربوط به EFQM برای کارکنان بیمارستان‌ها به سختی قابل درک است. به خصوص واژهشناسی EFQM در محیط بیمارستان بیگانه است و برای کارکنان درک علت انجام خودارزیابی، مطابق با این روندها و ارزش مورد انتظار بیمارستان از این فعالیت مشکل است. بعلاوه اغلب تردیدی درباره به کارگیری طرح‌های ارتقا وجود دارد و همچنین ترس از این که در کنار انجام کار زیادتر کل طرح باعث ایجاد تغییرات ناخوشایند برای محیط کار شود، این مشکل جدی‌تر نیز است زیرا در موضوع ترکیب HPH و EFQM به نظریات واژه‌شناسی‌های سخت مانند ارتقای سلامت و و توانمندسازی نیز باید پرداخته شود. کتابچه حاضر اطلاعات لازم را به صورتی پایه‌ای ارایه کرده است ولی برای پرهیز از نیاز به تعلیم و آموزش تمام اعضای تیم‌ها، باید به طور مستقیم و با زبان بیمارستانی و به شکلی کاربردی‌تر و با اصطلاحاتی مرتبط‌تر همراه شود.
مدیریت کیفیت مرتبط با EFQM همچنین از این نظر نیز مشکل است که نیازمند درجه بالا و غیر معمولی از اعتماد به اعضای تیم است زیرا به طور غیرمستقیم به آن‌ها مسئولیت موسسه و آینده آن تفویض می‌شود. این حقیقت که نگاه تیزبینانه آن‌ها برای خودارزیابی لازم است (زیرا فقط یک تجزیه و تحلیل شرافتمندانه و درست می‌تواند پایه‌ای ایمن برای روند ارتقای آتی تامین نماید)، با ساختار سلسله مراتبی معمول بیمارستان‌ها متناقض است (ساختاری که نیازمند این است که کارمند آن چه را که از سوی « مسئول بالا» مورد انتظار است اجرا و ارایه کند). این «مشکل» به طور طبیعی در درازمدت و برای هر یک از موسسات ارایه کننده EFQM، پتانسیلی غیرقابل انتظار از کارمندان آگاه و مسئول ایجاد نمود چرا که این طرح موفق شد به جای تنزل ارزش آن‌ها، از توانایی حیاتی و اعتماد به آن‌ها استفاده مثبت نماید.
مشکل دیگری که وجود دارد نحوه متغیر ارایه خدمت در بیمارستان‌ها است. این امر انجام کار مداوم در تیم‌های خودارزیابی را با مشکل مواجه ساخت، این مشکل همچنین حین شرکت در همایش‌های عمومی و جلسات آموزشی نیز صادق است. در اینجاست که اعضا تیم‌ها نیازمند پشتیبانی قوی در حیطه فعالیتی‌شان، جهت انجام آزادانه فعالیت‌های EFQM می‌باشند. در مجموع می‌توان گفت که نیازهای زمانی و سازمانی، در تجزیه و تحلیل EFQM امری ناچیز و بی اهمیت نمی‌باشد. همچنین یک مدیر پروژه قوی لازم است تا بر کارهای روزانه بیمارستان اشراف وکنترل داشته باشد. لذا در مورد طرح آزمایشی، مدیران باید در کار تیمی EFQM دخالت نمایند تا احتمال هرگونه مشکل در زمینه سلسله مراتب بیمارستانی را کاهش دهند. ملزومات آموزشی کارمندان زیاد است ولی ارزش دارد زیرا اعتماد و تعهد آن‌ها درکنار آگاهی سازمانی با کار آن‌ها در پروژه به طور قابل توجهی افزایش می‌یابد. از آنجایی که مدیریت کیفی داخلی برای هر بیمارستانی امری ضروری است، تلاش مضاعف برای به کارگیری مدل EFQM قابل توجیه است و وسیله‌ای برای کشف پتانسیل بیمارستان‌های ارتقا دهنده سلامت موسسه فراهم می‌نماید و باعث تدوین آن در چارچوب روند ارتقای بیمارستان می‌گردد (روندی که در هر صورت انجام آن ضروری است). بر اساس تجربه موجود در طرح آزمایشی، امکان آشنایی با نظریه بیمارستان‌های ارتقا دهنده سلامت و اهمیت آن برای تعداد زیادی از افراد وجود دارد.
بعلاوه، کل سازمان حرفه‌ای با پیشنهادات نظریه بیمارستان‌های ارتقا دهنده سلامت مواجه شده است و امکان تطابق با به‌کارگیری این نظریه، بارها مورد آزمایش قرارگرفته است. به این ترتیب خودارزیابی EFQM تجزیه و تحلیل اساسی و جامعی برای به‌کارگیری نظریه بیمارستان‌های ارتقا دهنده سلامت در ساختار و فرهنگ حرفه‌ای بیمارستان فراهم می‌نماید. به‌کارگیری پیشنهادات منتج شده برای ارتقا، امکان پیشرفت قابل توجه به سوی بیمارستان ارتقا دهنده سلامت را به وجود می‌آورد (اگر هر یک از این گزینه‌های پیشنهادی همسو با پیشنهادات به کارگیری بیمارستان‌های ارتقا دهنده سلامت باشند). این امر باید به وسیله کارت امتیازدهی متوازن در طرح آزمایشی اجرا شده توسط مراکز مراقبتی گروه Immanuel Diakonie به تثبیت برسد.
به‌کارگیری راهبرد بیمارستان‌های ارتقا دهنده سلامت
با استفاده از کارت امتیازدهی متوازن
اطلاعات پایه‌ای در زمینه کارت امتیازدهی متوازن
کارت امتیازدهی متوازن (Balanced Score card)، یک روش مدیریتی است که توسط کاپلان و نورتون برای حل مشکل انتقال راهبرد طراحی شده است. هدف آن یکی کردن کامل یک راهبرد با کار عملی یک سازمان است[10]. لذا این روش ابزاری ایده‌آل برای تخصصی سازی، ارایه و پیگیری راهبردها است. به همین خاطر کارت امتیازدهی متوازن به ابزاری مدیریتی تبدیل شد و شهرتی جهانی در به‌کارگیری راهبردها پیدا نمود. در مرکز آن گلچینی از اهداف راهبردی وجود دارد که باعث کنترل رفتار به هنگام جهت‌گیری راهبردی می‌گردد.
کارت امتیازدهی متوازن (BSC)، راهبرد را به یک سیستم ائتلافی متشکل از چهار چشم‌انداز حرفه‌ای اساسی تبدیل می‌کند: مالی، مشتری، یادگیری و رشد، فرآیندهای کسب و کار داخلی.
شکل 4: کارت نمره‌دهی متعادل
Horvath [10] پنج مرحله مرتبط با به کارگیری کارت امتیازدهی متوازن را شناسایی و متمایز کرده است: ابتدا فرد باید یک چارچوب سازمانی برای آمادگی خود ایجاد نماید، سپس به توضیح مبنای راهبردی بپردازد، در مرحله سوم خود BSC را تدوین نماید، سپس به اداره اولین نسخه ارایه شده بپردازد و در نهایت تداوم به‌کارگیری BSC را تضمین نماید. هدف این پنج مرحله توسعه یک حرفه به «سازمانی متمرکز بر راهبرد» است که در آن کارت امتیازدهی متوازن به شکلی جدی در سیستم مدیریتی آن ریشه کرده باشد. ما همچنین در شبکه بین‌المللی بیمارستان‌های ارتقا دهنده سلامت به طور ایده‌آل در تلاش جهت تشکیل یک «سازمان متمرکز بر راهبرد بیمارستان‌های ارتقا دهنده سلامت» هستیم و می‌توانیم از مزایای تجربیات ویژه خود در بیمارستان‌های آلمان و نیز آمریکا استفاده ببریم. اگر قرار باشد که کارت امتیازدهی متوازن جهت به‌کارگیری راهبرد بیمارستان‌های ارتقا دهنده سلامت در یک بیمارستان مورد استفاده قرارگیرد برای هر یک از پنج موضوع کلیدی راهبردی بیمارستان‌های ارتقا دهنده سلامت حدود سه یا چهار هدف قابل توجه و راهبردی برای بیمارستان باید مشتق شده و سپس با چهار چشم‌انداز مالی، مشتری، یادگیری و رشد، فرآیندهای کسب و کار داخلی تطابق داده شود (شکل 5).
شکل 5: مثالی برای نقشه راهبردی بیمارستان‌های ارتقا دهنده سلامت
پیکان‌ها، نشان دهنده رابطه‌های احتمالی علت و معلولی بین اهداف راهبردی است.
F1 : شرایط اقتصادی ایمن و قابلیت تسویه‌پذیری
F2 : افزایش صداقت بیمار
F3 : توسعه بازار برای فعالیت‌های ارتقای سلامت
F4 : ارزیابی به‌کارگیری موثر منابع در جهت اهداف سلامت و دستیابی به سلامت
C1 : توانمندسازی بیماران در جهت خودکفایی در ارتقای سلامت
C2 : توانمندسازی بیماران در جهت تشریک مساعی در درمان و مراقبت‌های ارتقای سلامت
C3 : توانمندسازی بیماران در جهت اداره بیماری‌ها و توسعه شیوه زندگی با ارتقای سلامت
C4 : توسعه بیمارستان به مکانی جهت ارتقای سلامت بیماران و ملاقات کنندگان
C5 : توسعه بیمارستان به مکانی جهت ارتقای سلامت در جامعه
C6 : ارتقای رضایت‌مندی کارکنان
C7 : توجه به انتظارات مرتبط با ارتقای سلامت سرمایه‌گذاران
C8 : ارتقای تصویر بیمارستان در نزد جامعه
P1 : شناسایی و احترام به احتیاجات بیماران
P2 : جمع‌آوری شواهد مربوط به اطلاعات مرتبط با ارتقای سلامت در پرونده بیمار
P3 : تثبیت فعالیت‌های ارتقای سواد بهداشتی جهت مدیریت بیماری و شیوه زندگی سالم P4 : ادغام فعالیت‌های ارتقای سلامت در بیماران مرخص شده و مرحله بعد از بیمارستان P5 : تقویت کارکنان در جهت اداره نتایج بیماری‌های شغلی
P6 : تدوین راهنماها و فرآیندهایی در جهت ارتقای محیط کار از نظر فیزیکی، فرهنگی و اجتماعی
P7 : ارتقای محیط فیزیکی، فرهنگی و اجتماعی برای افراد جامعه
P8 : برتری ریاست
P9 : شرکت فعالیت‌های ارتقای سلامت در سیستم مدیریت کیفیت
P10 : ادغام ارتقای سلامت در توسعه کارکنان
I1 : تدوین تعهدات ارتقای سلامت برای کارکنان (وظایف راهبردی)
I2 : توسعه بیمارستان به محیطی ارتقا دهنده سلامت و توانمندکننده کارکنان (محیط کار سالم)
I3 : افزایش انگیزه کارکنان برای شرکت در ارتقای سلامت و ارتقای کیفیت
I4 : شرکت ارتقای سلامت در فن‌آوری اطلاعات
I5 : ایجاد یک تشکل راهبردی ارتقا دهنده سلامت
برای تمام این حداکثر 20 هدف، روابط علی و معلولی مرتبط در BSC نشان داده شده است. BSC در عمل یک کارت راهبرد تصویری را برای موسسه تامین می‌نماید. به عنوان یک قانون، برای هر هدف (که همچنین به عنوان یک استاندارد فرمولاسیون می گردد) یک مقیاس اندازه‌گیری، یک ارزش هدف (یا چندین ارزش هدف برای زمان‌های مختلف) و یک ابتکار راهبردی (تدبیر، طرح) باید تعریف شود، به طوری که انتظار برود اهداف به آن‌ها دست یابند. اگر این اهداف مطابق با نظریه بیمارستان‌های ارتقا دهنده سلامت باشند و ابتکارات راهبردی نیز در جهت درک آن ها هدف‌گذاری شوند، یک بیمارستان به طور خودکار به سمت یک «سازمان متمرکز بر راهبرد بیمارستان‌های ارتقا دهنده سلامت» توسعه خواهد یافت. در طرح آزمایشی مذکور، مراکز مراقبتی که متعلق به گروه Immanual Diakonie بودند ابتدا یک «کارت امتیازدهی متوازن با چارچوب بیمارستان‌های ارتقا دهنده سلامت» را تدوین کردند که بعدا برای هر یک از موسسات ارسال نمودند. این کارت امتیازدهی متوازن با چارچوب بیمارستان‌های ارتقا دهنده سلامت، باید سایر بیمارستان‌ها را با توجه به ماموریت و راهبردهای خاص خود، در جهت ادغام راهبرد بیمارستان‌های ارتقا دهنده سلامت با BSC شغلی تشویق می نمود به طوری که آن‌ها شرایط را به سمت ایجاد «بیمارستان‌های متمرکز بر راهبرد بیمارستان‌های ارتقا دهنده سلامت» طبق تعهدات خاص خود سوق می داد.
روندهای انجام شده تاکنون و نتایج اولیه کارت امتیازدهی متوازن
مرحله اول: ایجاد چارچوب سازمانی
پس از این‌که تمام روسا توسط مدیر اجرایی هدف از به‌کارگیری BSC در چارچوب طرح آزمایشی را دریافتند، تمام کارمندان نخستین خبرنامه آزمایشی (حاوی اطلاعات پایه) را نیز دریافت نمودند.
برای تدارک واقعی کارت امتیازدهی متوازن، یک تیم مرکزی بین بخشی BSC متشکل از روسای پنج موسسه شرکت‌کننده شکل گرفت که رئیس طرح BSC مراکز مراقبتی جامعه نیز در آن حضور داشت (کسی که در کارگروه BSC شبکه منطقه‌ای بیمارستان‌های ارتقا دهنده سلامت برلین– برندنبرگ نیز شرکت داشت). سپس این تیم مرکزی BSC تصمیم گرفتند که ابتدا یک کارت امتیازدهی متوازن با چارچوب بیمارستان‌های ارتقا دهنده سلامت را برای مراکز مراقبتی جامعه ایجاد نمایند که بعدا این کارت پایه‌ای برای تخصصی سازی آتی BSCها در موسسات شرکت کننده باشد. به منظور تعریف هر چه تخصصی‌تر هدف راهبردی، تیم مرکزی BSC تصمیم گرفت تا از طریق پرسش‌نامه تمام پزشکان مجرب را در روند راهبردی دخیل کند. به علاوه، مدیر اجرایی به طور منظم در جلسات تیم BSC شرکت می‌کرد تا ارتباط تنگاتنگ و به روز با توسعه راهبردی و مدیریت شرکت حفظ گردد.
مرحله دوم: توضیح اساس راهبردی
توسعه واقعی BSC (مرحله سوم) با شناسایی اهداف راهبردی موضوعات کلیدی آغاز می‌شود. این امر قبل از مشخص شدن ماموریت، ارزش‌ها، چشم‌انداز و هدف راهبردی یک حرفه قابل دستیابی نمی‌باشد. لذا در چارچوب طرح آزمایشی، گام‌های زیر ابتدا توسط تیم مرکزی BSC برای توضیح مبنای راهبردی برداشته شد:
- برگزاری و ارزیابی مصاحبه با مدیر اجرایی؛
- ارزیابی شواهد قابل گزارش راهبردی موجود؛
- مصاحبه با 20 پزشک مجرب درباره اهداف راهبردی سال 2005؛
- تعریف ماموریت و چشم‌انداز (هدف راهبردی 2005) برای IDG و به عنوان آزمایش برای یکی از پنج موسسه شرکت کننده؛
- تهیه ارزش‌های مراکز مراقبتی IDG ؛
- تصمیم به انتشار کپی پیش‌نویس کامل ارزش‌های اساسی موسسه برای تمام کارمندان با هدف اطلاع‌رسانی و بیان نظرات؛
- تهیه «گرایش‌های راهبردی» و تجزیه آن به چهار موضوع کلیدی (1. دستیابی به سلامت از طریق توجیه جامع بیمار، 2. ایده‌آل‌سازی فرآیندها و مدیریت کیفیت، 3. شراکت و توسعه مراکز سلامتی و 4. توسعه فرهنگ سازمانی ارتقا دهنده سلامت). نتیجه قابل توجه فرآیند توسعه راهبردی، این است که ماموریت، چشم‌انداز و ارزش‌های نظریه بیمارستان‌های ارتقا دهنده سلامت به شکل قوی در راهبرد موسسه آزمایشی انعکاس پیدا می‌کند. یازده ارزش از هفده ارزش اساسی موسسات، ارتباط واضحی با ملاحظات واقعی نظریه بیمارستان‌های ارتقا دهنده سلامت داشتند. سپس این‌ها به صورت گرایش‌های راهبردی جمع‌آوری شده و تقسیم‌بندی شدند به طوری که هشت مورد از ده مورد آن مطابق با بیمارستان‌های ارتقا دهنده سلامت بود. در نهایت، تمام چهار «موضوع کلیدی راهبردی» که مورد بحث و تبادل نظر در تیم مرکزی BSC قرار گرفته بودند با نظریه بیمارستان‌های ارتقا دهنده سلامت ارتباط داده شدند.
بنابراین می‌توان به طور موقت این نتیجه را از این طرح آزمایشی گرفت که کارت امتیازدهی متوازن به طور واضح برای به‌کارگیری نظریه بیمارستان‌های ارتقا دهنده سلامت مناسب است به خصوص زمانی که روسای موسسات (که خود در تیم مرکزی BSC حضور داشتند) پیشنهادات بیمارستان‌های ارتقا دهنده سلامت را در ذهن خود متصور شوند و حین توسعه راهبرد حرفه‌ای از آن بهره‌مند شوند.
توجه: تا زمان انتشار این دست نامه یک کارت امتیازدهی متوازن برای گروه Immannel Diakonie تدوین و به کارگرفته شده بود (مرحله 5-3). نتایج و تجربیات در آینده نزدیک انتشار می‌یابد.
